来源：李云鹏

随着疫情防控政策的市场不断优化调整，区域酒企如何面对新的强劲区域市场环境？

2022年的疫情反复及持续大面积的爆发，致使很多企业举步维艰。复苏一线名酒品牌力强，酒企借势件事企业资源众多，推进组织健全，市场相对来说受疫情影响较小；而中小型区域酒企因区域局限性，强劲区域一旦出现区域封城，复苏整个企业基本停滞。酒企借势件事目前，推进品牌集中化趋势越来越强，市场区域型酒企未来的强劲区域发展越来越难。

随着疫情防控政策的复苏不断优化调整，区域酒企如何面对新的酒企借势件事市场环境？以下几个方向或许可以帮助区域酒企在未来的市场竞争环境中争得一席之地。

管理升级——管理精细化，推进夯实基本盘

精细化管理的本质是机制，是标准化、制度化，落地的重点是执行力。那么，如何有效实现酒企在市场上的精细化管理呢？

一是以人为本。通过每个管理组织的末端深入调研梳理，发现问题，然后充分调动人的积极性和创造性，想出办法解决管理中的本质问题。要想解决问题，首先要解决人的问题，管理的核心问题，就是调动被管理者的积极性，发挥他们的创造性，从而才能形成合力，把管理做到每个组织的神经末梢，完成既定的目标和任务。

二是要有顶层设计。要想从根本上解决精细化管理的问题，把好的解决办法标准化、制度化，需要用“僵化、固化、优化”方法来解决营销精细化问题。僵化就是标准化，固化就是精细化，优化就是精益化。标准化是起点，精细化是质量，精益化是结果，标准化、精细化都是手段、精益化是结果。显然，大多数酒水企业没有解决这个三化问题。标准化解决的是管理问题，不能标准化解决不了执行的合力。精细化解决的是营销问题，不能精细化就解决不了酒企发展的动力。精益化解决的是战略问题，不能精益化就解决不了效益。

三是要有强大的执行力作保障。很多酒企在处理事情的过程中，常常会把其中出现的问题归咎于员工执行力的不足。大部分酒水企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题，公司整体执行力差就是管理的问题。

宴席市场——战略要准、战术要狠

从数据来看，许多省份已经开始放开疫情管制措施，假以时日，人们的经济生活也将逐步恢复正常状态，消费反弹也会随之开始。在消费反弹之际，补偿性消费将随之到来，在补偿性消费众多场景之中，非常重要的就是宴席场景。而在中国消费市场，喜宴是疫情后宴席消费中非常刚性的需求释放，因此具有时间集中度高，需求旺盛的特点。

第一，宴席在地域上具有面上分散，点上集中的特点；在时间维度上除了婚宴、升学宴以外，大多数也是碎片化的；因此，谁掌握情报，谁就可以在这个特殊时期，获取不一样的信息。在疫情期间宴席资料的掌控者——终端老板，在疫情后宴席资料的掌控者——关键人/消费前端（民政局/婚纱摄影等/酒店等）；

第二，宴席事主对宴席用酒，会对产品成熟度和性价比做考量，所以宴席事主做针对公关就是竞争的必要手段之一。因此，在宴席的执行动作层面需要公关先行、业务跟进的策略；

第三，宴席的管控“三控三奖”策略，所谓“三控”是指：控成交价；控出货口，销量算终端但不从终端出货；控促销政策兑付，业务员与消费者直接兑付。三奖（业务员）：阶段一以酒店、联盟店、关键人为指标；阶段二以场次为指标，不求量；阶段三以销量为指标，按瓶计提，控制价格。

双线发展——线上交易是“果”，线下消费培育是“因”

疫情期间，线上网购逐渐成为日常生活中必不可少的项目。虽然部分酒企已经开展线上业务，但大部分的酒企做的效果一般。电商是一个销售渠道，是供给端；消费者买不买，什么原因买，是需求。而当下的市场环境是供给过剩，需求培育不足。所以，对于中小型白酒企业来说，不管是通过传统渠道卖掉还是通过电商渠道卖掉，都是“果”，关键要先解决“因”的问题，就是需求培育、消费者沟通的问题。

需求问题的解决，关键还是在线下。白酒本质上首先是食品饮料类，要先喝到嘴里，消费者才能判断好不好、值不；其次，白酒有精神属性，有超出物理成本很多的附加值，这些附加值需要在一定的消费场景下才能体现出来，低端白酒本质是为了“悦己”，高端白酒是为了“悦他”，有极强的社交和礼品属性；第三，现在的消费者对品牌产生信任，要靠他信任的意见领袖来推荐，而不是只靠一个广告语、一个主画面来实现。以上这三个白酒独特属性都需要在线下完成。

所以，线上电商只是交易场所，没有信任，是产生不了交易的。中小企业要先在线下解决需求培育的问题，通过和消费者持续、多频次、深度的沟通，打通需求端，让消费者信任，才能让中小企业先活下来。（作者系华策咨询高级咨询师）

编辑：闫秀梅  实习编辑：温爽爽

(责任编辑：综合)